교육훈련; 오늘의 문제보다 내일의 성장이 필요하다.

 사장님은 오늘도 무슨 바람이 들었는지 전 직원 대상 메타버스 교육을 시키라고 한다. 김미르 대리는 사내교육 담당자로서 한숨을 쉬며 회의실을 빠져나온다. 교육 실효성에 대한 불만을 토로할 직원들의 불만이 벌써 귓가를 맴돌고, 직원 개인의 역량 개발 중심으로 조직을 운영하겠다고 연초에 발표한 경영진의 말은 어느새 실무에 파묻혀 공허한 메아리가 되어버렸다.
 김미르 대리는 어떻게 해야 실제로 도움이 되는 기업 내 교육훈련을 기획하고 운영할 수 있을까?

 

기업 교육은 조직에 성과를 개인에 보상을 가져다 줄 때 의미가 있다.

 기업 내 교육훈련이라는 용어에서 교육은 지식의 증가를 목적으로 하는 활동이며 훈련은 숙련도의 증가를 목적으로 하는 활동이다. 종업업의 지식 증가와 숙련도의 증가는 자연스레 기업의 성과 창출과 연계되기 때문에 자연스레 교육훈련은 매우 중요한 기업 내 활동 중 하나가 된다. 우리는 이 교육훈련 활동을 실효성 있게 하기 위해 깊은 고민을 해야하며, 고민의 시간을 줄일 수 있도록 최단거리를 안내해보고자 한다.

 

1. 기업 인재개발(교육훈련)의 의의

 기술과 사회의 발전에 따라 외부환경은 빠르게 변화하고 있으며 이에 따라 기존 지식의 효용기간은 점점 단축되어가고 있다. 그런데 기업이 가진 자원인 인적자원과 물적자원, 그리고 시간 중에서 초기의 가치(입사 시, 설비(물품) 구매 당시) 보다 향후 더 나은 가치를 가질 수 있는 가능성이 있는 자원은 인적자원이 유일하다. 

 변화하는 환경에 적응하기 위해 기업이 할 수 있는 방법은 새로운 물적자원(설비, 기술 등)을 획득하거나 새로운 환경에 맞는 인적자원(신규인력 채용, 기존인력 개발)을 확보해야 하는데 이 중에서 가장 효율적이고 지속가능한 방법은 기존의 인력을 개발하는 방법이다.

 여기에서 우리는 기업이 인재개발을 해야하는 이유를 찾을 수 있다.

 

2. 교육이 필요하다고 생각하는 일의 대부분은 교육이 필요하지 않다.

 기업은 교육기관이 아니며, 조직 내 교육훈련의 목적은 결국 성과창출이 되어야 한다. 구성원의 성장의 방향이 조직의 목표와 일치할 때 교육훈련은 실효성있게 계획되고 운영되는 것이라고 말할 수 있다. 그런데 목적을 명확하게 정하고 나면 조직 내에서 교육을 통해 해결하려고 했던 많은 부분은 사실 구조적인 문제라는 것을 파악할 수 있다. 

 효율적인 의사결정을 하기 위해 우리는 구성원 개개인이 판단의 정확도를 올리는 방법과 효과적인 회의를 하는 법에 대해 교육을 받아야 할까? 아니면 기업의 의사결정 프로세스를 진단하여 수 많은 조직 내 위원회와 복잡한 결재단계를 개선하는 것이 옳을까?

 구성원들이 협업을 통해 문제를 해결하는 환경을 구축하고 싶다면 공동체적 가치관을 교육하거나 팀워크를 향상시키는 단체 워크숍을 진행하는 것이 좋을까? 아니면 개인 단위의 업무 프로세스를 재구성하여 팀 단위로 조직구조를 설계하고 업무 협업에 따른 행위에 가시적인 보상을 하는 것이 좋을까?

 Vroom의 동기부여 이론에 따르면 사람은 특정 행위나 노력이 성과를 가져올 것이라는 믿음이 있을 때, 그리고 그 성과가 내가 선호하는 보상을 가져다 줄 때에 동기부여가 된다고 말한다. 위의 사례에서 구성원들을 교육을 받을 때 성과를 가져올 것이라고 믿을 수 있는가? 성과가 발생하면 개인에게 보상이 올 것이라고 말할 수 있나? 만약 두 가지 모두 확답할 수 없다면 직원들은 교육을 열심히 참여해야할 동기부여가 되지 않을 것이며 교육의 효과성 또한 높지 않을 것임을 쉽게 짐작할 수 있다.

경영조직론; 가장 효율적인 동기부여 방법

구성원의 동기부여와 관련한 자세한 내용이 궁금하다면 읽어보자.

 교육을 통해 기업이 처한 문제를 해결하고자 하는 생각은 조직 내 발생한 문제의 책임을 직원 개개인에게 전가하는 것이며, 당면한 문제가 해결될 가능성도 낮기 때문에 경영자가 생각할 수 있는 방법 중에 가장 낮은 수준의 해결 방법 제시라고 할 수 있다.

 교육은 현재의 문제에 대한 해결책을 찾는 것 보다는 미래에 기업이 처하게 될 환경을 대비하기 위해 조직과 구성원이 준비해야하는 방향을 제시해주는 수단으로서 의미가 있으며, 현실적으로는 직원 개인이 실무의 숙련도를 높여 업무의 생산성을 높이는데에 효용성을 찾을 수 있다.

 

3. 기업 교육훈련 패러다임 변화

 교육훈련의 목적을 명확히 하였다면 이제 실제 기업 현장에서 교육훈련을 어떻게 기획하고 운영하는지 알아보자.

 기업 교육훈련은 시대의 흐름에 따라 그 활용 기법들이 변화되어 왔는데, 조직 내 다양성(지역, 학력, 성별 등)을 서로 이해하고 협업을 통해 조직을 활성화 하는 감수성훈련 기법, 교육훈련이 실제 업무에 활용되는 '전이'를 중요시하는 피드백 중심의 교육훈련, 그리고 실제 행동과 경험을 통한 학습을 중요시 하는 액션러닝이 그 변화의 대표적 케이스라고 할 수 있다.

최근에는 구성원 성장 지원형 성과관리(평가)를 통한 교육훈련이 대세이다.

 기업의 교육훈련은 구성원의 직무수행에 좀 더 중점을 두고 실무에 도움이 되는 방향으로 발전해 나가고 있다고 할 수 있으며 최근에는 인사평가를 절대평가로 바꾸고 직원 성장(육성)형 성과관리 체계를 도입하는 등 평가를 통한 교육훈련이 시대의 흐름이라고 할 수 있다.

 평가를 통한 교육훈련이란 단순히 교육을 많이 듣거나 지식을 많이 가진 사람이 좋은 등급을 획득한다는 것이 아니며, 기업의 인사평가 시스템 자체가 교육훈련으로서 기능한다는 것을 말한다. 이를 위해서는 평가체계가 구성원 성장을 위한 매뉴얼로서 작용하여야 하며, 실제 적용을 위한 평가방법으로 행위기준평가법(BARS)이 있고 그 중에서도 레이삼(G. P. Latham) 등이 개발한 행동관찰평가법(BOS)이 있다.

 행동관찰평가법이란 개별 행동패턴마다 피평가자에게 발견되는 빈도를 체크하여 평가하는 것으로 구체적 업무관련 행동을 측정하기 때문에 평가의 객관성, 정확성과 공정성을 높일 수 있으며 어떠한 행동패턴을 평가항목으로 설정하는가에 따라서 교육훈련의 일환으로 성과평가를 실시할 수 있다는 장점이 있다.

회의시간에 새로운 아이디어를 낼 때마다 관련 평가항목을 체크한다.

 즉 행동관찰평가법의 평가항목은 조직이 원하는 바람직한 표준화된 행동이며, 평가항목에 구체적으로 업무를 개선할 수 있는 항목을 넣는다면 구성원이 성과평가를 대비하면서 자연스럽게 교육훈련을 받는 효과를 얻을 수 있다.

 평가항목의 예시로는 팀장(리더)에 대해 다면평가를 실시할 경우 '팀원들의 업무 수행 결과에 대해 피드백을 하여 개선할 수 있도록 한다.'라는 항목을 활용한다면 팀원들은 리더의 피드백 행위가 있을 때마다 빈도를 측정하여 평가에 반영하게 될 것이며 팀의 리더는 좋은 평가를 받기 위해 구성원들에게 피드백을 하는 행위의 빈도를 늘릴 것이다.

  또한 직원들에게는 '직무기술서를 지속적으로 관리하고 개선한다.' 라는 평가항목을 통해 본인의 업무설명서를 작성하고 개선하는 행위의 빈도를 늘려서 자신의 직무에 대한 전문가가 될 수 있도록 환경을 만들어 줄 수도 있다.

직무분석; 우리는 설명서가 필요해요.

직무기술서가 왜 업무설명서인지 궁금하다면 이 글을 읽어보자.

 기업의 인사평가는 개인의 보상과 가장 밀접한 관련이 있는 인적자원관리 체계이며 평가

 

4. 사회적 학습이론

 지금까지 기업에서 교육훈련을 하는 의의와 목적에 맞는 교육훈련을 하기 위한 최근의 트렌드를 알아보았다. 그런데 우리는 어떤 과정을 거쳐 학습을 하게 되는 것일까. 대학은 현대에 들어서 그 영향력과 효용성에 의문을 가지는 사람들이 많아지고는 있지만 그럼에도 아직까지 최고의 교육기관이며 지식을 만들어내는 장소임에는 틀림없다. 그러한 대학에서 학위를 수여하기까지 활용하는 방법은 아주 오래전부터 지금까지 도제식 방법이다.

 그리고 도제식교육 과정과 유의미하게 연계되어 있는 이론으로 반두라(A. Bandura)의 사회학습이론이 있다.

외부의 정보가 학습된 행위로 변환되는 과정

 반두라는 대리학습, 자기통제, 자기효능감의 상호작용에 의해서 학습이 이루어진다고 한다. 여기서 대리학습이란 학습모델(선배, 멘토 등)을 정하고 모델의 행동과 결과를 관찰함으로써 학습하게 되는 것을 말한다. 이 때 학습자가 학습모델을 모방한 행위를 하였을 때 긍정적인 유인이나 보상을 받으면 동기부여 효과에 따라 학습효과는 더 커진다. 자기통제란 본인이 설정한 목표를 성공적으로 달성할 수 있도록 자신의 행동을 통제하고 학습행위에 몰입하는 것을 말하며, 자기효능감이란 과업의 수행 가능성에 대한 개인의 믿음 또는 자신감을 의미한다.

 우리는 조직 내에서 선배나 멘토의 행동을 모방하게 되며 그러한 행동이 나에게 보상을 가져온다면 자기통제를 통해 관련된 행위의 빈도를 높일 것이며, 해당 행위로 인해 성공한 경험을 하게 된다면 자기효능감이 높아져서 향후에도 지속적으로 학습된 행동을 할 가능성이 높아질 것이다.

 

5. 교육훈련 계획

 이제 교육담당자 김미르 대리의 상황으로 돌아가보자. 메타버스와 관련한 교육을 준비해야 하는 현재의 상황에서 대부분의 실무자는 인사평가의 구조를 바꾸어야 한다고 말할 수도 없으며, 이건 구조적 문제부터 해결해야 하기 때문에 교육훈련은 실시하지 않는다고 말할 수도 없을 것이다. 이런 상황에서 조금이라도 더 실효성있는 교육훈련을 만들기 위해서는 교육의 마지막 단계인 평가를 염두에 두고 계획을 하는 것이 필요하다.

그림의 평가목적에 집중하여 교육을 계획하여야 한다.

 메타버스와 관련한 교육을 통해 조직의 성과를 증진할 수 있는지에 대한 부분은 당장 측정이 어렵기 때문에, 김미르 대리는 교육 이후 직원들의 ①메타버스와 관련한 지식의 증가와 ②메타버스를 활용한 직무행위둘 중에 무엇을 교육의 목적으로 할 것인지에 정해야 한다.

 그리고 그 목적에 따라 시험과 같은 방법의 평가를 활용할 수도 있고 직원들의 메타버스 활용도를 높이기 위한 BOS 평가체계를 구축할 수도 있을 것이다.

 

6. 마치며

 기업에서 발생하는 교육에는 성과창출을 위한 직무교육 이외에도 법에 의해 실시하는 법정교육도 있다. 그런데 법정교육은 개인의 가치관을 변화시키기 위한 교육이 많다. 우리 사회 전반적인 인식이 교육을 통해 사람의 가치관을 성공적으로 변화시킬 수 있다고 여기는지에 대해 생각해보면, 법정교육은 사실 정부에서 책임져야 하는 구조적 문제를 기업체와 국가 구성원 개개인들에게 책임지우는 방식 중에 하나라고 볼 수 있다.

 안전에 대한 교육을 1년에 12시간씩 듣고, 가정폭력에 관한 교육을 1시간씩 듣는 것도 좋다. 그런데 이렇게 교육을 듣는 것이 김용균의 태안화력발전소 사고가 발생하지 않도록 하고 제2의 정인이가 나오지 않도록 할 수 있을까?

 다시 한 번 강조하지만 교육은 현재의 문제를 해결하기 위한 방법이 아니며, 구조적 문제를 개인의 책임으로 돌리는 방법으로 교육을 활용해서는 안된다.

 미래를 대비하며 개인과 조직 그리고 국가가 모두 성장하는 밑거름이 되는 교육을 계획하고 목적에 맞게 운영해야 할 것이다.