경영조직론 ; 가장 좋은 리더십은 무엇인가?

 작년 우수한 실적 달성으로 인해 올해 처음으로 팀장이 된 김미르 과장은 의욕적으로 팀의 목표를 설정했다. 과거 성공적인 리더로 평가받는 사람들의 자서전도 열심히 읽어보고, 본인이 겪었던 팀장들의 성향 중 좋은 것들을 업무에 적용하였다. 팀장 초기에는 최근 유행하는 감성적 리더가 되어보고자 퇴근 이후 팀원들과 개인적 시간도 자주 보내고 유대감을 쌓는 것에 초점을 맞추었다. 그러나 개인적 유대감이 깊어지는 것이 좋은 업무성과와는 큰 연계가 없었고, 상반기 실적이 저조한 팀원에게 쓴 소리를 하게 되자 해당 팀원은 김미르 팀장에게 오늘 기분이 안 좋으신것 같다며 걱정마시라고 말하고 자리로 돌아간다. 

 연말이 다가올 수록 실적에 압박을 느낀 김미르 팀장은 감성적 리더십으로는 성과를 창출할 수 없다고 생각하여 권위적인 리더가 되기로 마음을 먹었다. 김미르 팀장은 다음날부터 업무적으로만 팀원들을 대하였고, 오히려 팀장으로 부임한 초기보다 팀원들과의 사이는 더 서먹해져버렸다. 실적도 예년 수준보다 별로 나아진 점이 없다.

 어디부터 잘못된 것일까? 커리어에서 처음으로 목표달성을 못할 것 같다는 불안감이 드는 김미르 팀장은 어떤 리더십을 발휘해야 최적의 팀워크를 만들고 최고의 성과를 창출할 수 있을까?

 

1. 리더십 특성이론

 리더십 특성이론은 성공적 리더십이란 리더가 갖추고 있는 특성 및 자질에서 그 요인을 찾을 수 있다고 설명하는 이론이다. 리더십 특성이론은 성공적이라고 평가 받았던 과거의 리더들이 갖추고 있던 개인적인 특성을 연구하는 이론이며, 리더의 특성은 교육이나 훈련을 통해 개발되기 어려운 것이기 때문에 선천적인 리더 개인의 자질과 부합하는 목표를 부여하는 것이 중요하다. 

학자별 리더십 특성 정리(좋은말 모음)

 리더십 특성이론은 보통사람과 다른 뛰어난 사람이 리더가 된다는 일반의 상식에 부합하는 이론이며, 위의 표에서도 확인할 수 있듯이 오랜기간동안 연구가 이루어져서 연구 결과에 대해 높은 신뢰성을 갖추고 있다.

 그러나, 과거의 성공사례를 현재에 적용하는 것은 대부분의 경우 일반적인 수준(똑똑하면 성공할 확률이 높다)에서만 그 효용성을 찾을 수 있으며 현재의 상황과 특징에 따라 성공적인 리더에게 요구되는 특성 자체가 달라지게 되는 한계도 있다.(남성적 기질 → 정서적 지능 등)

 

2. 리더십 행동이론

 리더십 행동이론은 효과적인 리더가 되기위한 리더의 행동을 구체적으로 파악하는 이론으로 아이오와 대학 연구, 미시간 대학 연구, 오하이오 대학 연구 등이 있다.

 우선 아이오와 대학 연구는 리더십의 유형을 민주적, 전제적, 자유방임적의 3가지로 구분하였다.

아이오와 대학 연구 요약: 리더십 스타일과 유효성

 아이오와 대학 연구에 따르면 민주적 스타일과 전제적 스타일에 경우 성과에는 큰 차이를 보이지 않는 것으로 나타났지만, 리더와 집단과의 관계나 집단 행위 등을 고려할 때 민주적 스타일이 좀 더 바람직한 것으로 나타났다.

 다음으로 미시간 대학 연구는 리더십 스타일을 직무중심형과 구성원중심형으로 구분하였는데, 2가지 유형 중 어느 유형이 더 효과적인지 결론을 내지 못하였다. 

 마지막으로 오하이오 대학 연구에서는 리더의 행위을 고려(관계중심)와 구조주도(통제중심)의 2차원으로 나누어 총 4가지 유형으로 구분하여 분석하였다.

오하이오 대학 연구 모형(신유근, 인간존중경영 p414 그림11-1)

 각 유형에 따른 조직의 유효성을 살펴보면 리더의 배려행동은 구성원의 고충과 자발적 이직을 줄이는 결과를 가져오고, 구조주도 행동은 고충과 자발적 이직을 높이는 것으로 나타났다. 구조주도 행동만 하는 리더는 단기적으로 높은 성과를 창출하지만 장기적으로는 구성원 이직, 태업 등의 부정적 결과를 가져오는 오는 것으로 나타났고, 배려행동만 하는 리더는 리더십과 성과와는 큰 연계를 찾지 못하였다.

 

3. 리더십 상황이론

 리더십 특성이론, 행동이론 모두 가장 훌륭한 리더십을 찾고자 노력한 이론이지만 보편적으로 성공적인 리더십을 찾는 것에는 성공적이지 않았다. 이에 따라 상황에 따라 유효한 리더십이 존재한다는 리더십 상황이론이 대두하였고 주요 이론으로는 피들러(F. E. Fiedler)의 리더십 효과성 이론과 허시(P. Hersey)와 블랜차드(K. Blanchard)의 상황적 리더십 이론 하우스(R. House)의 경로-목표 이론이 있다.

 피들러의 리더십 효과성 이론은 리더의 성격특성과 상황의 호의성 간의 적합화 정도에 따라 집단의 성과가 결정된다고 주장한다. 이때 리더의 성격특성은 LPC(Least Preferred Co-Worker) 설문에서 측정되는데, LPC 점수는 리더가 과거에 함께 일하기가 가장 싫었던 사람에 대한 특성을 묻고 답하는 방식으로 측정한다. LPC 점수가 높은 리더는 관계지향적 리더이며, LPC 점수가 낮은 리더는 과업지향적 리더라고 여겨진다. 상황변수는 리더와 구성원 간의 신뢰 관계, 과업구조(목표명확성, 과업구체성 등), 리더가 가지고 있는 권력 등을 말한다.

피들러의 리더십 상황모형

 피들러 이론에 대해서는 일반적으로 리더가 통제력이 있는 상황에서는 관계지향적 행동이 요구되며, 리더가 통제력이 없는 상황에서는 과업지향적인 행동이 요구된다고 해석할 수 있다.

 허시와 블랜차드의 상황적 리더십 이론은 리더의 행위를 과업행위와 관계행위로 설정하고 각 행위를 고, 저로 나누어 ①지시적 리더십(고 과업, 저 관계), ②설득적 리더십(고 과업, 고 관계) ③참여적 리더십(저 과업, 고 관계) ④위임적 리더십(저 과업, 저 관계)의 4가지 리더십 유형을 제시하였다. 이 때 상황변수로 팀원(부하직원)의 성숙도를 설정하였는데 성숙도는 직무상의 성숙도와 심리상의 성숙도 2가지로 구분하였다.

허시와 블랜차드의 상황적 리더십이론

  허시와 블랜차드는 구성원들이 직무, 심리상 성숙도가 모두 높은 경우 위임형 리더십을, 직무, 심리상 성숙도가 모두 낮은 경우에는 지시형 리더십을 발휘해야 한다고 말하며, 직무 성숙도는 높으나 심리 성숙도는 낮은 경우에는 참여적 리더십, 직무 성숙도는 낮고 심리 성숙도는 높은 경우에는 코칭형 리더십이 요구된다고 주장한다.

 마지막으로 하우스의 경로-목표이론은 리더의 역할이 구성원들을 동기부여시켜서 집단의 성과와 구성원의 만족을 높이는 것이라고 본다.

하우스의 경로-목표 리더십 이론

 하우스는 리더의 행동을 과업지향, 관계지향의 두축으로 나누어 ①지시적 ②후원적 ③참여적 ④성취지향적의 4가지 유형으로 구분하였으며 상황변수로 구성원의 특성(능력, 자기통제성향, 욕구)와 작업환경의 특성 2가지를 설정하였다. 이 때 성과에 대한 기대와 보상에 대한 유의성(선호도)가 높을 수록 목표 달성도와 직무만족도에 높은 영향을 미친다고 주장한다.

 각 리더십 스타일과 효과를 살펴보자면 우선 지시적 리더십을 사용할 경우 모호한 과업을 수행하거나 과업능력이 낮은 하급자에게는경우에는 긍정적으로 작용하지만 명확한 과업을 수행하고 과업능력이 높은 하급자에게는 부정적으로 작용한다. 다음으로 후원적 리더십의 경우 하급자가 감정적으로 불안한 경우에 긍정적으로 작용하지만 감정적으로 안정된 하급자에게는 큰 효과가 없다. 참여적 리더십의 경우 높은 자율욕구나 성취욕구를 갖고 있는 하급자들에게는 긍정적으로 작용하지만 명확한 과업을 수행하는 하급자에게는 효과가 없다. 마지막으로 성취지향적 리더십은 과업이 명확하지 않은 하급자들에게 효과가 더 큰것으로 나타났다.

 

4. 감성 리더십

 골먼(D. Goleman)의 감성적 리더십이란 구성원들이 즐거운 기분으로 업무를 수행할 수 있도록 업무환경을 조성해주고 배려해주는 리더십을 말한다. 감성리더십 발휘를 위해서는 감성역량의 배양이 필요한데 감성역량은 자기인식능력, 자기관리능력, 타인인식능력, 관계관리능력으로 구성된다.

감성역량 (신유근, 인간존중경영 p435 그림 11-9)

 자기인식능력은 자신의 감정, 능력 등에 대해 이해하는 능력을 말하며, 자기인식능력이 높을수록 자신의 실수에 대해서도 솔직히 인정하는 태도를 보여주는 경향이 높다. 자기관리능력은 자신의 감정과 목표를 분명히 인식하고 바르게 표현하는 능력이며, 자기관리능력이 높은 리더는 자제력과 인내력이 강하고 성실성과 정직성이 높은 특징이 있다. 타인인식능력은 다른 사람의 감정을 읽고 공강하는 능력을 말하는 것이며, 관계관리능력은 다른 사람들을 팀의 가치와 목표에 공감할 수 있도록 만드는 능력을 말한다.

 

5. 좋은 리더십이 무엇인지에 대해 정답은 없다?

 그렇다면 김미르 팀장은 어떤 리더십을 발휘해야 좋은 팀을 만들 수 있을까? 김미르 팀장이 실수한 부분은 '나는 어떠한 리더가 되어야 겠다' 라는 마음가짐 부터이다. 리더가 속한 조직에 따라 다를 수 있지만 기업에서의 리더는 팀의 이윤창출 또는 성과(목표)달성하는 것이 최우선이어야 할 것이다. 본질은 단순하고 직관적이며, 그 본질을 실행하기 위한 수행과정이 구체적이고 복잡해지는 것이다. 그런데 종종 본질 자체가 복잡할 것이라고 혼돈을 가지게 된다.

 (기업에서) 리더십의 본질은 팀원의 개개인의 역량을 최대로 발휘하게 하며, 상호 간 팀워크를 통해 서로의 업무에 시너지를 발생시키고 궁극적으로 좋은 성과를 창출하도록 하는 것이다. 1+1<2 로 만드는 리더는 나쁜리더이고 1+1=2로 만드는 리더는 평범한 리더이며(현실에서는 좋은 리더일수도 있다.) 1+1>2로 만드는 리더는 좋은 리더이다.

 따라서 김미르 팀장은 팀원 개개인의 역량이 최대로 발휘될 수 있도록 팀원 개인의 특성 파악을 먼저 하고 개인별 맞춤형 리더쉽을 발휘 해야한다. 입사한지 얼마 안된 이사원에게는 조직 적응을 위해 팀 내 신망이 있는 김대리를 멘토로 지정하고 이사원에 대한 업무지시는 명확하게 내려주어야 하며, 입사 3년차에 아이디어가 넘치는 박대리에게는 스스로 업무를 계획하고 수행하되 수정이 필요한 부분에만 피드백을 주는 위임형 리더십을 발휘해야 하고, 묵묵히 본인이 맡은 업무는 열심히 수행하지만 기획력이 부족한 최과장에게는 업무의 세부적 사항을 지시하고 관리하는 통제형 리더십을 발휘하는 것이 필요하다.

 내 몸은 하나인데 어떻게 이렇게 할 수 있을까? 라고 생각한다면 리더십과 리더의 개념에 혼돈을 가지고 있을 가능성이 높다. 리더십이란 조직의 구성원인 내가 성과창출을 위해 어떻게 기여할 수 있을지를 우선적으로 생각하고 그 도구로서 활용하는 리더의 영향력을 말하고 리더란 리더십을 가진 사람이 아니라 단순히 어떤 조직의 의사결정권자이다.  

 김미르 팀장의 목표는 개인적으로 훌륭한 인격의 완성인가 조직의 성과달성인가. 자연인 김미르는 훌륭한 인격 수양을 목표로 삼아도 되지만 팀장 김미르는 조직의 성과달성을 우선적인 목표로 삼아야 할 것이다.

 단 하나의 우수한 리더십이란 없다. 그러나 이말이 리더십에는 정답이 없다는 것은 아니다. 리더십은 최종 목표가 아니며 성과 달성을 위한 도구이자 수단이다. 내가 목표를 달성하는 데에는 도구와 수단이 많을수록 좋다. 우리의 목표 달성을 위해 다양한 도구를 활용해서 업무를 수행해보자.